چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟

شکل ۱: مراحل مدیریت ریسک

مدیریت ریسک چیست؟ تعریف، استانداردها، روش ها و اصول

مدیریت ریسک یک ابزار موثر است که تضمین می کند ابهامات و تناقضات نمی توانند شرکت را از رسیدن به اهداف تجاری خود محروم نماید. در دنیای مالی، اساسا دو نوع حادثه یا رویداد وجود دارد و عبارتند از رویداد مثبت که به عنوان فرصت تلقی می شوند و رویداد منفی که در دسته ریسک ها طبقه بندی می شوند.

تعریف مدیریت ریسک
فرایند شناسایی، طبقه بندی، ارزیابی و اولویت بندی ریسک ها را عموما به عنوان مدیریت ریسک تعریف می کنند. علاوه بر این، مدیریت ریسک از طریق استفاده همگام و به صرفه از منابع، نه تنها به دنبال نظارت، مدیریت و چاره جویی برای رخدادهای احتمالی و اثرات رویه های نامناسب و کاهش آنها است، بلکه به منظور درک فرصت ها و سرمایه گذاری بر آنها نیز به کار می رود. اگر بخواهیم مدیریت ریسک را در یک خط تعریف کنیم، می توانیم بگوییم مدیریت ریسک یک ابزار موثر است که تضمین می کند ابهامات و تناقضات نمی توانند شرکت را از رسیدن به اهداف تجاری خود محروم نماید. در دنیای مالی، اساسا دو نوع حادثه یا رویداد وجود دارد و عبارتند از رویداد مثبت که به عنوان فرصت تلقی می شوند و رویداد منفی که در دسته ریسک ها طبقه بندی می شوند. یکی از عوامل ایجاد کننده ریسک در بازار مالی، عدم اطمینان است مانند ریزش و سقوط سرمایه گذاری ها که می تواند در هر لحظه ای از زمان و یا در هر مرحله از طراحی، توسعه و یا تولید رخ دهد. در میان این عوامل، عوامل دیگری که پتانسیل ایجاد ریسک را دارند عبارتند از علل طبیعی و بلایای طبیعی، حوادث غیر قابل پیش بینی با علل نامشخص، مسئولیت های قانونی، حوادث، ریسک اعتباری یا حمله عمدی از سوی رقیب.
روش های مدیریت ریسک
معمولا، روش های مورد استفاده برای مدیریت ریسک از ترتیب ذیل پیروی می کنند: شناسایی فرایند و توصیف و تشریح تهدیدات مهم، سپس ارزیابی حساسیت دارایی های مهم به تهدیدات خاص، تعیین ریسک و احتمالات و پیامدهای مورد انتظار و انواع حملات و آسیب های خاص به دارایی های خاص. هنگام شناسایی تهدیدات، تیم مدیریت به تعیین راه هایی برای کاهش این ریسک ها و در نهایت اولویت بندی روش های کاهش ریسک بر مبنای یک استراتژی می پردازد.

برای اطلاعات بیشتر می توانید به مطلب چگونه تجزیه و تحلیل ریسک می تواند در بودجه بندی سرمایه ای ضروری باشد مراجعه فرمایید.

استانداردهای مدیریت ریسک

با توجه به نوع ماهیت و چارچوب روش مدیریت ریسک، انواع مختلفی از تکنیک ها، مشخصه ها و اهداف وجود دارد. به همین دلیل نیز استانداردهای مختلفی برای مدیریت ریسک توسط موسسه ملی استانداردها و فناوری، موسسه مدیریت پروژه، انجمن محاسبات بیمه و مالی (SOA) و استانداردهای ایزو برای خدمت به حوزه های مدیریت پروژه، مهندسی، امنیت، اوراق بهادار مالی، ارزیابی های عملیاتی، فرآیندهای صنعتی، بهداشت عمومی، ایمنی و غیره تدوین و مورد استفاده قرار گرفته اند. تاکتیک هایی که برای کنترل ریسک ها (تهدیدات یا مخاطراتی که به عنوان یک مشکل و یا یک موقعیت عدم اطمینان با عواقب منفی تعریف می گردند) استفاده می شوند، معمولا منجر به دور زدن تهدیدات یا مخاطرات، به حداقل رساندن احتمال وقوع ریسک یا پیامد منفی آن، انتقال تمام یا بخشی از تهدید به حزب یا بخشی دیگر، حفظ برخی یا تمام آثار بالقوه و واقعی یک تهدید خاص و تبدیل تهدیدات به فرصت هایی در آینده می شوند. بعضی از جنبه های بسیاری از استانداردهای مدیریت ریسک نیز به علت عدم ایجاد بهبود در فرایند اندازه گیری مورد انتقاد قرار گرفته اند، اما این استاندارد ها در بسیاری از موارد موجب افزایش اطمینان در فرضیات، اهداف و تصمیمات شده اند. به عنوان مثال، مشخص شده است که به طور متوسط از هر 6 پروژه فناوری اطلاعات، حداقل یکی از آنها از سرریز هزینه ها به میزان 200 درصد و طولانی تر شدن زمان انجام پروژه تا بیش از 70 درصد رنج می برند.

برای اطلاعات بیشتر می توانید به مطلب انواع ریسک سرمایه گذاری مراجعه فرمایید.
اصول مدیریت ریسک
اصول مدیریت ریسک توسط سازمان بین المللی استاندارد (ISO) تدوین می شوند. هنگامی که یک تیم مدیریت تصمیم به انجام ارزیابی ریسک می کند، فرایند مدیریت ریسک آنها باید زمینه های ذیل را پوشش دهد:
کل فرایند باید ارزش ایجاد کند. منابع مصرف شده برای کاهش و رفع ریسک باید کمتر از مقدار منابعی باشند که در هنگام عدم توجه به ریسک مصرف می شوند. مدیریت ریسک باید یک بخش اساسی و مهم از فرآیندهای سازمانی باشد. همچنین باید بخشی از فرآیند تصمیم گیری باشد. مدیریت ریسک باید فرضیه ها و موقعیت های غیر قطعی و دارای عدم اطمینانی که یک فرد یا یک شرکت ممکن است با آن مواجه شود را به وضوح بیان کند و شرح دهد. فرایند مدیریت ریسک باید نظام مند و ساختار یافته باشد. مدیریت ریسک باید بر اساس بهترین اطلاعات در دسترس انجام شود. مدیریت ریسک باید قادر به انطباق با یک هدف خاص باشد. این فرایند باید طبق هدف یا عملکرد خاصی صورت پذیرد. فرایند مدیریت ریسک باید عوامل انسانی را نیز مورد توجه قرار دهد. فرایند مدیریت ریسک باید واضح و جامع باشد. مدیریت ریسک باید تکرارشونده، پویا و دارای قابلیت پاسخگویی سریع به تغییرات باشد. مدیریت ریسک باید منجر به پیشرفت و بهبود مستمر شود. همچنین ضروری است که فرایند مدیریت ریسک به طور مستمر یا دوره ای و هنگام تغییر در زمان وقوع ریسک و تغییر فرایند، بر مبنای اطلاعات بسیار خوب مجددا بررسی شود.

تفکر مبتنی بر ریسک | تفاوت تفکر مبتنی بر ریسک با مدیریت ریسک

ریسک همیشه نقش مهمی در استانداردهای ISO ایفا کرده است، برای مثال استانداردهایی مانند ایزو 9001، شرکت‌ها را ملزم می‌کند تا تفکر مبتنی بر ریسک را در برنامه‌ریزی، عملیات و ارزیابی عملکرد، اعمال کنند؛ بر همین اساس هم هست که ما در این مقاله پرسیده‌ایم تفکر مبتنی بر ریسک چیست و باید چگونه آن را در سازمان خود پیاده‌سازی ‌کنید؟

البته قبل از آنکه سفرمان را برای شناخت مفهوم تفکر مبتنی بر ریسک شروع کنیم، شاید بد نباشد که گذری به مفهوم مدیریت ریسک و تفاوت آن با تفکر مبتنی بر ریسک داشته باشیم: مدیریت ریسک که با گواهینامه ایزو 31000 پشتیبانی می‌شود، از سازوکارهایی مشخص برای تجزیه‌وتحلیل و کنترل ریسک تشکیل شده است، درحالی‌که هدف تفکر مبتنی بر ریسک، گنجاندن اقدامات پیشگیرانه در هر تصمیم سازمان و در اولویت قرار‌دادن بررسی ریسک در شروع هر فعالیتی است. حالا آماده‌ایم که به بقیه سوالات پاسخ دهیم.

تفکر مبتنی بر ریسک چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ چیست؟

تفکر مبتنی بر ریسک به‌دنبال تضمین این مورد است که تمام اقدامات پیشگیرانه در عملیات و سیستم مدیریت شما تعبیه‌ شده است. این مفهوم که رویکردی سیستماتیک و پیشگیرانه برای تعیین، ارزیابی و پرداختن به ریسک دارد، نباید جزء مجزایی از سیستم مدیریت شما در نظر گرفته شود. تفکر مبتنی بر ریسک باید در تمام مراحل، توسط همه اعضای سازمان اعمال شود. این رویکردْ سازمان شما را قادر می‌سازد تا عواملی را که ممکن است سیستم یا فرآیندهای مدیریتی شما را از نتایج برنامه‌ریزی‌شده منحرف کند، شناسایی کنید. درنتیجه شما می‌توانید اقدامات لازم را برای کنترل هرگونه اثر منفی احتمالی در نظر داشته باشید، درحالی‌که فرصت‌های بالقوه را هم دنبال می‌کنید.

تفکر مبتنی بر ریسک زمانی وجود دارد که شما از رویکرد مدیریت ریسک در شرکتتان سود می‌برید. ایزو 9001 از شما می‌خواهد که همه اعضای هیئت‌مدیره، در تمامی اهداف تجاری، استراتژی‌ها، فرآیندها، سیستم‌ها و محصولاتْ رویکردی مبتنی بر شناسایی ریسک داشته باشند. شما برای پیاده‌سازی این تفکر نیاز به چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ این دارید که دیدی همه‌جانبه نسبت به ریسک در شرکت خود القا کنید، یکی از راه‌هایی که برای این مورد وجود دارد بهره‌وری از گواهینامه ایزو 9001 است. یک نکته مهم در تفکر مبتنی بر ریسک درک این نکته است که این تفکر تنها به نتایج منفی محدود نمی‌شود. این تفکر سازمان‌ها را برای شناسایی فرصت‌ها تشویق می‌کند تا بتوانند جنبه‌های مثبت ریسک را نیز در نظر بگیرند.

در چه مراحلی باید تفکر مبتنی بر ریسک را اجرا کنیم؟

تفکر مبتنی بر ریسک در نسخه 2015 ایزو 9001 ارائه شد و هدف آن برجسته‌کردن ریسک در مراحل مختلف عملکرد، عملیات و برنامه‌ریزی برای هر سازمانی بود. به‌همین‌دلیل برای پاسخ‌دادن به سوال بالا بهتر است ببینیم ایزو 9001 چگونه به این سؤال پاسخ می‌دهد. در این راستا اولین موردی که باید در نظر بگیرید «محیط کسب‌وکار ‌سازمان» است؛ هنگامی ‌که محیط کسب‌وکار یک سازمان ایجاد می‌شود، شرکت شما باید تمامی ریسک‌هایی را که می‌توانند بر اهداف و کیفیت تأثیر بگذارند را شناسایی کند. همچنین باید ریسک موجود در محصولات یا خدماتی که با استانداردهای لازم هم‌خوانی ندارند را ارزیابی کند، این مورد بسته به نوع محصولات و خدماتی که ارائه می‌دهید، متفاوت است.

مرحله بعدی بحث «رهبری» را پیش می‌کشد؛ بر این اساس مدیریت ارشد هر سازمانی باید متعهد شود که تمامی ریسک‌هایی را که بر کیفیت محصولات و خدمات تأثیر می‌گذارند شناسایی می‌کند، جوانب مثبت و منفی آن‌ها را در نظر می‌گیرد و آن را مدیریت می‌کند. در قدم بعدی بحث «برنامه‌ریزی» پیش کشیده می‌شود؛ بر این اساس فرصت‌ها و ریسک‌ها نه‌تنها باید شناسایی شوند، بلکه باید برای مدیریت و بهره‌برداری از آن‌ها برنامه‌ریزی دقیقی ایجاد شود. سپس نوبت به بحث «عملیات» می‌رسد؛ این استاندارد ایجاب می‌کند که تمام اقداماتی که در طول فرآیند برنامه‌ریزی فهرست شده‌اند، دقیقا اجرا و کنترل شوند. سپس در مرحله ارزیابی عملکرد هم فرصت‌ها و ریسک‌های شناسایی‌شده باید ردیابی و نتایج آن‌ها تحلیل شود. در آخرین قدم هم «بهبود» را داریم و این برای موقعی است که سازمان وقتی در مرحله ارزیابی عملکرد، به موردی برای اصلاح رسید، باید برای بهبود آن تلاش کند.

اهداف تفکر مبتنی بر ریسک

تفکر مبتنی بر ریسک شرکت‌ها را آماده می‌کند تا در مدیریت ریسک، رویکردی فعالانه داشته باشند و برای مقابله با اثرات مثبت و منفی ریسک در تمام مراحل تصمیم‌گیری و اجرای کارها با برنامه عمل کنند. شرکت‌ها باید این نوع از تفکر را در تمام سیستم‌های مدیریت کیفیت بگنجانند تا در برابر موقعیت‌های نامطمئن، مجبور به اقدامات عجولانه نشوند. با این رویکردْ سازمان‌ها قبل از اینکه درگیر آسیب شوند، موقعیت‌های ریسکی را شناسایی و برای آن برنامه‌ریزی می‌کنند. در نظر داشته باشید که هرچند در نظر گرفتن همه جوانب ریسک در فرآیندهای تصمیم‌گیری و کیفیت برای هر شرکتی ضروری است، اما بااین‌حال در این تفکرْ تمامی الزامات انعطاف‌پذیر باقی می‌مانند.

تفاوت تفکر مبتنی بر ریسک با مدیریت ریسک

مدیریت ریسک فرآیند یا مجموعه‌ای از اقدامات است که توسط یک شرکت برای شناسایی، ارزیابی، اولویت‌بندی و مقابله با ریسک‌ها انجام می‌شود. در فرآیند مدیریت ریسک، منابع شرکت برای پاسخگویی به ریسک‌ها با توجه به شدت و نوع تأثیر آن‌ها، تقسیم‌بندی می‌شوند. مدیریت ریسک باید زمینه مناسب را ایجاد کند، پیشرفت کار را رصد کند و به‌طور مستمر تمام بخش‌ها را درباره ریسک‌های موجود آگاه کند. مدیریت ریسک یک ابزار تجاری است که تأثیر قابل‌توجهی بر توانایی‌های عملیاتی یک سازمان می‌گذارد. در طرف مقابل، تفکر مبتنی بر ریسک مفهومی است که شرکت‌ها باید آن را فعالانه در مدیریت ریسک و تبدیل آن به بخشی از هر سیستم مدیریت کیفیت، مشارکت دهند.

هنگامی‌که یک شرکت، تفکر مبتنی بر ریسک را اتخاذ می‌کند، عدم اطمینان را به‌گونه‌ای چارچوب‌بندی می‌کند که توسط اهداف شرکت هدایت می‌شود. تفکر مبتنی بر ریسک به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا ریسک را در طول تمام تصمیم‌گیری‌ها بگنجانند. به‌ عبارت ساده‌تر، مدیریت ریسک از فرآیندهایی رسمی برای تجزیه‌وتحلیل و پاسخ‌گویی به ریسک تشکیل‌ شده است. درحالی‌که هدف تفکر مبتنی بر ریسک، گنجاندن اقدامات پیشگیرانه در هر تصمیم سازمان و همچنین بررسی همه جوانب ریسک در شروع هر تصمیمی است.

چگونه می‌توان ریسک را شناسایی و مدیریت کرد؟

راه‌های زیادی برای شناسایی ریسک وجود دارد، از روش‌های تثبیت‌شده مانند تجزیه‌وتحلیل PESTLE یا SWOT تا استانداردهای اختصاصی ایزو مانند ایزو 31000. البته روش‌های غیررسمی‌تر دیگری نیز وجود دارد، مانند مشاهده، مصاحبه، بحث و مطالعه و تجربه مستقیم. از هر روشی که استفاده می‌کنید، در نظر داشته باشید که هدف شما شناسایی موقعیت‌های پرخطری است که در نظر نگرفتنشان می‌تواند عواقب ناخوشایندی برای مجموعه شما داشته باشد. در این مسیر بسیار مهم است که افراد مؤثر و متخصص شما را همراهی کنند.

شناسایی ریسک‌های تجاری

تفکر مبتنی بر ریسک موجب می‌شود شما ریسک‌های احتمالی در کسب‌وکار خود را بسیار دقیق شناسایی و پیگیری کنید تا زمانی که مطمئن شوید همه جوانب کار را در نظر گرفته‌اید. به‌محض اینکه خطر احتمالی را شناسایی کردید، باید ارزیابی ریسک را در گوشه و کنار کسب‌وکار خود اعمال کنید. این کار به شما کمک می‌کند تمام جوانب خطر بالقوه را درک کنید و میزان آسیب‌زا بودن و وقوع احتمالی آن را اندازه‌گیری کنید. بعد از اجرای این مراحل باید اقدامات اصلاحی را بررسی و اجرای آن‌ها را در اولویت برنامه کاریتان قرار دهید.

ارزیابی ریسک معمولاً دو حالت را در مورد ریسک به شما می‌دهد، «احتمال کم» یا «بسیار محتمل»؛ در این شرایط شما باید حالت «بسیار محتمل» را برای انجام اقدامات لازم در اولویت کارهایتان قرار بدهید. در مرحله بعدی باید جنبه‌های مثبت و منفی ریسک را ارزیابی کنید و به راه‌های ممکن برای بهره‌برداری از جنبه‌های مثبت ریسک، فکر کنید. اگر هیچ جنبه مثبتی وجود ندارد، باید اقدامات لازم برای مقابله با خطرات را انجام دهید و خودتان را برای تمام سناریوهای ممکن آماده کنید. برای مقابله با ریسکْ راه‌های مختلفی وجود دارد، شما یا ریسک و خطراتش را آگاهانه می‌پذیرید و تحمل می‌کنید یا اینکه مقابله با ریسک را به شرکت‌های بزرگ‌تر و مجهزتری مانند شرکت‌های بیمه می‌سپارید و یا هم با حذف اقدام ریسک‌پذیر، چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ کل خطر را از شرکت دور می‌کنید.

ایزو 31000 چگونه می‌تواند کمک کننده باشد؟

ایزو 31000 می‌تواند با راهنمایی هر شرکتی در درک تفکر مبتنی بر ریسک و نحوه پیاده‌سازی آن در عملیات داخلی سازمان یک منبع باارزش در نظر گرفته شود. این ایزو راهنمای جامعی از اصول، چارچوب و فرآیندهایی است که هر سازمانی باید برای اجرایی‌شدن تفکر مبتنی بر ریسک، انجام دهد. ایزو 31000 همچنین سازمان‌ها را در طول فرآیند طولانی و اغلب دشوار «ایجاد محیط کسب‌وکار سازمان»، راهنمایی می‌کند. ازآنجایی‌که مسائل داخلی و خارجی شرکت‌ها باهم متفاوت هستند، استفاده از ماهیت انعطاف‌پذیر و قابل سفارشی‌سازی ایزو 31000 بسیار مفید و کارا خواهد بود. سازمان‌ها می‌توانند از این ایزو برای اصلاح و تکمیل رویکردهایِ تفکر ِمبتنی بر ریسک خود، استفاده کنند.

نکته نهایی این‌که ازآنجایی‌که سازمان از مدیریت انتظار دارد تا بر اساس اطلاعات موجود بهترین تصمیم را بگیرد، شما باید تمام داده‌ها را مطالعه کنید و تمام جوانب را در نظر بگیرید. در نظر داشتن جوانب مثبت برخی از موقعیت‌های ریسکی نیز در این مسیر بسیار مهم است. شما باید آن‌قدر در موقعیت ارزیابی ریسک‌ قرار بگیرید که درنهایت بتوانید بسیار سریع و راحت تصمیم‌گیری کنید. درواقع تیم مدیریت باید آن‌قدر در این مسیر اصولی عمل کنند و پرتلاش ظاهر شوند که درنهایت به متفکرانی ریسک‌محور تبدیل شوند.

مراحل 7 گانه مدیریت ریسک پروژه براساس استاندارد PMBOK

مراحل 7 گانه مدیریت ریسک پروژه براساس استاندارد PMBOK

1- عبارت ریسک بر اساس استاندارد مدیریت پروژه PMBOK ویرایش ششم موسسه PMI، در زبان فارسی بار معنایی منفی دارد، در حالی که در ادبیات مدیریت پروژه به معنای اتفاقاتی غیر قطعی در آینده است که می توانند یک فرصت (Opportunity) یا تهدید (Threat) برای پروژه باشد.
اگر بنا باشد فرصت ها و تهدیدها به حال خود گذاشته شوند، بسیاری از مشکلات که می شد با هزینه یا توجه مختصر از بین بروند گریبان گیرمان خواهند شد و فرصت های با ارزشی که می توانستند تبدیل به منفعت شوند از بین خواهند رفت. به همین خاطر باید اقداماتی برای جذب و دفع آن ها انجام داد. این مجموعه اقدامات مدیریت ریسک را تشکیل می دهند.

2-مدیریت ریسک امری اجتناب ناپذیر است. حتی در پروژه هایی که سازمان یافته مدیریت نمی شوند نیز مدیریت ریسک به شکل غیر سیستماتیک و شهودی انجام می شود .آنچه اهمیت دارد این است که با سیستماتیک کردن مدیریت ریسک، بیشترین نتایج مثبت از پیاده سازی مدیریت ریسک، حاصل شود.

3- طبق استاندارد مدیریت پروژه PMBOK در این حوزه باید ابتدا شیوه مدیریت ریسک را تعیین کرد. پس از آن باید ریسک ها را شناسایی کرد و پس از تحلیل، ریسک هایی که مهم تر چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ هستند را انتخاب کرد. در ادامه مشخص می شود که برای تحت کنترل داشتن ریسک های مهم چه کارهایی باید انجام داد و نتایج این بخش معمولا در برنامه های دیگر مانند زمان و هزینه لحاظ می شوند. در پایان باید نتایج این اقدام ها را سنجید تا در صورت بروز انحراف در قالب درخواست های تغییر اصلاح شوند.

4- استاندارد PMBOK مدیریت ریسک را نیز با برنامه ریزی مدیریتی آغاز می کند. برنامه مدیریت ریسک مانند تمام برنامه های مدیریتی دیگر، مشخص می کند که اقدامات این حوزه به چه ترتیبی انجام خواهند شد. علاوه بر روش شناسی، باید نقش ها و مسئولیت های مرتبط با ریسک و پارامترهایی که در آینده برای شناسایی و تحلیل ریسک به کار خواهند رفت را مشخص کرد. پس از فرآیند برنامه ریزی مدیریت ریسک (Plan Risk Management)، باید ریسک ها را در زمان های مناسب و با ابزار مناسب شناسایی کرد و یک راه برای بهبود آن مرحله، این است که ساختاری سلسله مراتبی برای ریسک ها در نظر گرفت. این مجموعه را ساختار شکست ریسک (RBS: Risk Breakdown Structure) می نامند. با انجام این کار، احتمال جا افتادن ریسک ها کاهش یافته و کنترل کردن آن ها نیز ساده تر خواهد کرد. اگر قرار است از ساختار شکست ریسک استفاده شود، باید در زمان برنامه ریزی تدوین گردد. البته واضح است که در مرحله شناسایی ممکن است اصلاحاتی برای ساختار شکست ریسک پیشنهاد شود.

شکل ۱: مراحل مدیریت ریسک

در مراحل بعد باید میزان تاثیر و احتمال وقوع ریسک ها را هم تعیین کرد. این دو پارامتر با مقادیری کمی یا کیفی مشخص می شوند و این مقادیر را نیز باید در مرحله برنامه ریزی تعریف کرد. به عنوان مثال اگر قصد داریم احتمال وقوع را با عبارت هایی مانند کم، متوسط و زیاد مشخص کنیم، در مرحله برنامه ریزی باید این سه عبارت را به وضوح و به شیوه ای موثر تعریف کنیم تا در آینده که قصد داریم از آن ها استفاده کنیم دچار مشکل نشویم.

5- در روش مدیریت ریسک پس از این که مرحله برنامه ریزی مشخص شد، می توان باقیمانده اقدامات حوزه مدیریت ریسک را براساس استاندارد PMBOK با فرآیند شناسایی ریسک ها (Identify Risk) آغاز کرد. در این فرآیند باید تمام اتفاقات غیرقطعی که ممکن است در آینده بیفتند و در صورت وقوع تاثیری مثبت یا منفی بر پروژه می گذارند را مشخص کرد. باید تمام ذی نفعان را در شناسایی ریسک ها مشارکت داد. بسیاری از ریسک ها پس از برنامه ریزی اولیه و در خلال کار کشف می شوند و به همین خاطر باید این فرآیند را چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ به اقتضای شرایط دوباره اجرا کرد.
باید ریسک ها را همراه با توضیحات و مشخصاتشان در سندی که لیست ریسک ها (Risk Register) نامیده می شود ثبت کرد باید احتمال وقوع و میزان تاثیر ریسک ها را نیز در همین سند وارد کرد. معمولا بهتر است که میزان تاثیر ریسک ها را به تفکیک محدودیت هایی مانند زمان، هزینه و کیفیت سنجید.

6- پس از شناسایی ریسک ها طبق استاندارد PMBOK باید آن ها را از دو بعد کمی و کیفی تحلیل کرد. در فرآیند تحلیل کیفی ریسک ها (Perform Qualitative Risk Analysis) ، هدف انتخاب ریسک های مهم برای برنامه ریزی واکنش به ریسک است.
معمولا تعداد ریسک هایی که شناسایی می شوند بسیار زیاد هستند به همین دلیل فقط ریسک هایی که مهم تر هستند، انتخاب می شوند و فقط برنامه واکنش به این ریسک ها طراحی می شود.
معیار تعیین اهمیت ریسک ها، ترکیبی از احتمال وقوع و میزان تاثیر است .می توان حاصل ضربی وزنی از این دو معیار را مبنای تعیین اهمیت قرار داد و ریسک هایی که اهمیتشان از حدی بیشتر بود را به فرآیند برنامه ریزی واکنش به ریسک فرستاد. اما در تحلیل کمی نوع پیشرفته تری از تحلیل ریسک است که نیاز به انرژی، هزینه و زمان بیشتری دارد و به همین خاطر انجام آن الزامی نیست. اگر فرآیند تحلیل کمی ریسک (Perform Quantitative- Risk Analysis) نیز در برنامه مدیریت ریسک انتخاب شده باشد، باید ریسک های مهمی که در تحلیل کیفی انتخاب شده اند را به شیوه عددی تحلیل کرد و میزان تاثیر ترکیبی آن ها را در زمان، هزینه و سایر پارامترهای پروژه پیش از اعمال برنامه های واکنش به ریسک ها و پس از اعمال آن ها به دست آورد.
بعد از این فرآیند برنامه ریزی واکنش به ریسک انجام می شود. وضعیت ریسک ها بعد از برنامه ریزی واکنش به ریسک ها تغییر می کند و در آن زمان باید دوباره تحلیل کمی را انجام داد تا مشخص شود که واکنش های برنامه ریزی شده چه تاثیری بر کل پروژه می گذارند و به عبارت دیگر برنامه ریزی ها تا چه حد موثر بوده اند. تحلیل کمی با روش های مختفلی مانند تحلیل مونت کارلو و در نرم افزارهای مناسبی مانند پرت مستر (Pert Master) انجام می شود.

7- پس از این که ریسک های مهم با تحلیل کمی و کیفی مشخص شدند، بر اساس استاندارد PMBOK باید آن ها را طی فرآیند برنامه ریزی واکنش به ریسک ها (Risk Management Plan) برنامه ریزی کرد. اکنون که می دانیم اتفاقی ممکن است در آینده بیفتد و در صورت وقوع تاثیر قابل توجهی بر پروژه می گذارد، از هم اکنون قصد داریم چه کاری در قبال آن انجام دهیم؟ پاسخ به این سوال برنامه واکنش به ریسک را مشخص می کند.
نکته مهمی که در آخر باقی می ماند، این است که هر کار باید مسئولی داشته باشد. همانطور که باید مسئول هرکدام از فعالیت های پروژه مشخص باشد، باید مسئول هرکدام از ریسک ها نیز تعیین شود. این فرد باید پیاده سازی برنامه واکنش به ریسک و سایر اقدامات مربوط به آن ریسک را پیگیری کند.

معیارهای موفقیت پروژه

زمانی یک پروژه موفق محسوب می‌شود که در زمان مقرر و طبق بودجه در نظر گرفته شده با تحقق اهداف از قبل تعیین شده به ثمر برسد. یکی از عوامل موثر در موفقیت پروژه ریسک پذیر بودن مدیران آن است که در ادامه به آن می پردازیم:

معیارها

• اولین معیار برای کسب موفقیت عملکرد مدیر پروژه و نحوه کنترل آن توسط وی است . برای این کار مدیر نیاز به مهارتهای در این زمینه دارد.
• عامل چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ بعدی فاکتورهایی است که تحت کنترل مدیر پروژه جهت داده می‌شود:

1. تیم پروژه: شامل افراد با مهارت و تجربه که کار در تیم را به خوبی آموخته باشند.
2. مدیران ارشد سازمان و شرکت باید از پروژه و اجرای آن حمایت کنند.
3. تیم پشتیبان که در واقع حمایت عملگرایی از پروژه دارد معین هرگاه کارهای روزانه توسط تیم اجرا نشود این تیم اجرائیات را برعهده می‌گیرد.

• مذاکرات
• مدیریت ریسک پروژه
• برآورد درست از پروژه به لحاظ کمی و کیفی

موفقیت هر مجموعه یا کاری تنها در گرو حرکت همزمان درست و برنامه ریزی شده آن سازمان است و اگر اهداف کامل تحقق نیاید موفقیت‌ها حاصل شده نسبی خواهد بود.

نقش ریسک پذیری در موفقیت پروژه

ریسک‌ها در دو زاویه بررسی می‌شود :

ریسک در 4 مرحله بررسی می‌شود :

1. شناسایی
2. اندازه ریسک
3. نتایج ریسک
4. کنترل ریسک

1. شناسایی : ریسک‌ها معمولاً از طوفان فکری و یا استراتژی ‌های مطرح شده نشات می‌گیرد .مانند ریسک تامین منبع مالی، ‌منبع تامین مواد اولیه چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ و ……
2. اندازه ریسک:ریسک ها بر اساس کمیت در 4 دسته کم، متوسط، زیاد و بحرانی قرار می‌گیرد.
3. نتایج ریسک: مدیران به 3 نحو می‌توانند ریسک مطرح شده را پاسخ دهند:

• ریسک را رد کنند
• ریسک را اجرا کنند
• ریسک را با اصلاحات اجرا کنند.

4.کنترل ریسک : با کنترل مداوم و ارزیابی مستمر می‌توانیم خطرات ناشی از آن را کاهش دهیم.اگر با طی مراحل فوق ریسک انجام شده مورد تائی مشتری و مدیران ارشد سازمان قرار گیرد یعنی گام بزرگ برای موفقیت پروژه برداشته شده است.

ویژگی یک پروژه موفق

اگر یک پروژه خوب برنامه ریزی شود، می توان موفقیت های آن را ارزیابی کرد. همچنین می‌بایست، کیفیت رفتاری و عملکردی افراد سازمان با برنامه ریزی که در نظر گرفته شده ارتقاء یابد. لازم به تاکید است که، برای موفقیت پروژه باید بین 3 اصل مهم آن توازن برقرار گردد. این 3 اصل مهم ترین محدودیت‌های یک پروژه محسوب می‌شوند.

مثلث پروژه موفق

این مثلث به شکلی طراحی شده است، که بدون در نظر گرفتن یک مورد از آن در مورد دیگر قابل اجرا نیست. برنامه ریزی و بودجه و محدوده سه گوشه مثلث هستند. کیفیت در مرکز مثلث قرار دارد. کلیه تصمیمات در درون این مثلث در جهت رسیدن به کیفیت انجام می‌گیرد.

1. اگر برنامه ریزی‌ها درست باشد، هزینه نیروی کار کم می‌شود، همچنین معمولا مدیران ارشد با تغییرات حین کار به راحتی همراه نمی‌شوند.
2. برنامه ریزی مجدد احتمال شکست پروژه را بالای می‌برد و بودجه از بین می‌برد.
3. اگر تغییرات در دامنه و محدوده پروژه هزینه و قیمت تمام شده پروژه بالا می برد. به عبارتی باعث هدر رفتن بودجه می شود.

گاهی با کم کردن برخی قابلیت‌های پروژه ممکن است پروژه به اتمام برسد. اما چون اهداف پروژه به طور کامل اجرا نشد، پروژه موفقی نخواهد بود. یک مدیر پروژه موفق می تواند بین محدودیت‌های مثلثی به نوعی داد و ستد کند. یعنی برای تسریع در اجرای پروژه و حصول سریعتر نتایج بودجه را افزایش دهد. ولی قابل ذکر است که حتی در داد و ستدهای این چنینی نیز محدودیت وجود دارد. مثلث موفقیت ابزار بسیار مناسبی برای تجزیه تحلیل پروژه است. اما یک الگوی موفقیت محسوب نمی‌شود. چرا که از معایب آن در نظر نگرفتن عواملی چون رضایت مشتری، اثر سرمایه گذاران و سهامداران و…… است.

نقش مذاکره در موفق شدن پروژه

مذاکره ارتباط بین فردی سازمان است. لذا مهارت داشتن در برقراری ارتباط درست با ذی نفعان پروژه، کارکنان و مخاطب‌های آن بسیار مهم و سازنده است . توافقات به کمک این مهارت اتفاق می‌افتد. مذاکره بخش مهم یک معامله تجاری یا صنعتی است. بسیار چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ اثرگذار در موارد محسوص نظیر بودجه بندی، زمان بندی و موارد غیر محسوس نظیر اعتماد سازی کسب دستاوردها و ….. است. به عبارتی می‌توان گفت، مذاکرات ناموفق در یک پروژه در برخی موارد به شکست پروژه منجر شود. لذا برای کسب موفقیت می‌بایست توانایی مذاکره کردن از مدیر پروژه تا سایر افراد بالا چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ ببریم.

رعایت چند نکته می‌تواند کوچک به نظر بیاید. اما نقش مهم در موفقیت دارد و مانند قانون 80-20 عمل می‌کند . عوامل کوچک با اثر گذاری های بزرگ.

عوامل مهم موفقیت پروژه

1. روی ارزش‌های تغیین شده پروژه کار کنیم.
2. نهایت تلاش برای حفظ کیفیت کار بسیار مهم است. چرا که پروژه را حرفه‌ای می‌کند.
3. به شکلی عمل کنیم تا حدودی بتوان خلاقانه عمل کرد.
4. شفاف بودن برنامه کار می تواند، دوباره‌کاری‌ها را از پروژه حذف کند.
5. بکارگیری ابزار مناسب در اجرای پروژه
6. بکارگیری افراد شایسته در تیم پروژه

به طور کلی می توان عواملی که در موفقیت یک پروژه اثر گذار هستند، را به 3 گروه تقسیم کرد:

1. عوامل اجرایی: از عوامل اجرایی میتوان به مدیر پروژه اعضای تیم پروژه آموزش‌ها اشاره کرد. معمولاً افراد رده بالای پروژه تحت کنترل می‌کنند.
2. عوامل استراتژیکی: که می توان به حمایت مدیران ارشد، برنامه ریزی درست، داشتن، برند خوب و……… اشاره نمود. همچنین توسط مدیران ارشد در پروژه چگونه ریسک‌ها را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ معین می‌شوند، اما بیشتر جنبه سازمانی پروژه را مشخص خواهند.
3. عوامل تاکتیکی: که می توان به توانمندی تصمیم گیرندگان، روحیه تیمی بالا، انگیزه بالا، بکارگیری نرم‌افزار های کاربردی و …… اشاره کرد. عوامل تاکتیکی بیشتر توسط کارکنان پروژه اجرایی می‌شود.

نکته قابل توجه این است برخی عوامل برای موفقیت یک پروژه عمومی هستند. یعنی در همه پروژه ها می‌بایست رعایت گردد، تا به نتایج مطلوب دست یابیم. اما برخی عوامل تخصصی هستند. یعنی در حیطه همان پروژه و مختص همان پروژه باید مورد بررسی قرار گیرد.

10 روش برای ارزیابی عملکرد مدیریت فروش

در بسیاری از سازمان‌ها بر ارزیابی عملکرد کارشناسان تیم فروش تأکید می‌گردد و سازمان دوره‌های آموزشی و مشاوره‌ای فراوانی برای تقویت بنیه علمی و عملی تیم فروش و افزایش اثربخشی آنان برپا می‌نمایند، اما همواره یک فرد در سایه بوده و حاشیه امنی برای خود ایجاد نموده است و آن خود مدیر فروش است.

چرا ارزیابی عملکرد مدیریت فروش رخ ندهد ؟

در طی چند سال اخیر برخی سازمان‌ها اقدام به ارزیابی عملکرد مدیریت فروش Evaluate Sales Management Performance خود نموده‌اند.

در اغلب موارد ارزیابی عملکرد مدیریت فروش در خصوص ناکامی‌های ناشی از فقدان یک برنامه‌ریزی شفاف و یا موفقیت‌های حاصل‌شده توسط آنان با شکست روبرو شده است.

• مشکل ناشی از عدم وجود یک نرم‌افزار یا یک تکنولوژی در سازمان نیست. حتی ناشی از عدم رغبت مدیر فروش به ارائه یک برنامه شفاف برای درک بهتر شرایط موجود در واحد فروش و بازار نیز نیست.
• مشکل آن است که درحالی‌که سازمان تلاش دارد تا جمع و تفریق را یاد بگیرد، خود را در پیچیدگی‌ها مرتبط با حل مسائل انتگرال و دیفرانسیل درگیر می‌نمایند( به‌ قول‌ معروف می‌خواهد با یک دست دو هندوانه بردارد).

موفق‌ترین راه برای ارزیابی عملکرد مدیریت فروش ، به‌کارگیری روش جاری‌ سازی از بالا به پایین (روش آبشاری) است.

در طی مسیر جاری‌سازی، فرایند ارزیابی برای شناخت نقاط نیازمند به تقویت و بهبود، شناسایی می‌گردد.

این رویکرد، شمارا فوراً به جواب رسانده و یک مسیر پایدار و مستحکم برای ارزیابی مدیریت فروش فراهم می‌آورد.

3 گام اساسی برای پیاده‌سازی برنامه ارزیابی عملکرد مدیریت فروش

1- برداشتن گام‌های کوچک

آیا تاکنون دیده‌اید که بتوان با تغییرات ابتکاری اساسی، یک‌شبه به موفقیت دست‌یافت ؟ البته که نه.

پس حتماً حرکت از نقطه A به نقطه Z یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد و باید با برداشتن گام‌های کوچک از یک نقطه به نقطه دیگر رفت تا نهایتاً کل مسیر طی گردد. به‌طور ویژه باید بر دو عامل کلیدی توجه نمود :

1- هزینه جذب مشتری (Customer Acquisition Cost (CAC
2- ارزش طول عمر مشتری (Customer Lifetime Value (CLV

زیرا اینان دو معیار کلیدی در سازمان فروش هستند. این دو معیار بیان‌کننده میزان درآمد قابل تحصیل از مشتری و هزینه حفظ و نگهداری مشتری هستند.

2- ایجاد اعتمادبه‌نفس

هنگامی‌که CAC وCLV را ارزیابی نمودید باید سراغ معیارهای زیرمجموعه این دو عامل کلیدی نیز بروید.

برای مثال، هزینه جذب مشتری، عبارت است از حاصل جمع هزینه‌های فروش و بازاریابی تقسیم‌ بر تعداد کل مشتری جذب‌شده.

حال که هزینه جذب مشتری را محاسبه نمودید به مقایسه هزینه بازاریابی با هزینه فروش حاصل‌شده در فرایند مشتریان جذب‌شده، بپردازید.

حالا که این موارد را محاسبه نمودید. نظرتان چیست ؟ در مقابل سازمان‌های رقیب وضعیت فروشتان مناسب یا خیر ؟

حالا می‌توانید وارد بررسی تک‌تک اجزای سازنده هزینه بازاریابی و هزینه فروش شوید.

آیا هزینه‌های فروش زیاد به نظر می‌رسند ؟ هزینه جذب یک مشتری برای یک فروشنده چه میزان است ؟

جاری‌سازی فرایند ارزیابی از بالا به پایین و تعیین شاخص‌ها و ارائه گزارش‌ها به صورت داشبورد مدیریتی به شما کمک می‌کند تا اعتمادبه‌نفس کافی برای حرکت روبه‌جلو برای ارزیابی عملکرد داشته و سازمان را نیز به همکاری همه‌جانبه تشویق می‌نمایند.

3- ارزیابی مداوم

سیستم ارزیابی عملکرد مدیریت فروش باید همواره در سازمان جاری باشد تا به سازمان این امکان را دهد که مدیر فروش را مانند یک دانش آموزش، همواره آماده شرکت در امتحان از پیش اعلام‌نشده باشد، آزمودن نماید و مدیر فروش باید از این آزمون نمره قبول خوبی نیز دریافت نماید.

10 روش ارزیابی عملکرد مدیریت فروش

1- سیستم کنترل : چگونه به نتایج تصمیمات استراتژیک فروش نائل‌آمده‌ایم و داده‌های فروش چه نقشی در این فرایند بازی نموده‌اند؟
2- داشبورد و گزارش : چه داده‌هایی توسط مدیرعامل و مدیر فروش در نظر گرفته می‌شود؟
3- اتوماسیون : چه ارتباطی بین نرم‌افزارهای مرتبط با فروش با نرم‌افزارهای غیر مرتبط با فروش وجود دارد؟
4- منابع داده : منبع اصلی کسب داده‌های فروش چه بوده و چگونه جمع‌آوری‌شده‌اند؟
5- تحلیل‌ها : چطور، توسط چه کسی و چه موقع داده‌ها تحلیل‌شده و در مورد پاسخ آنچه اقداماتی صورت گرفته است؟
6- طرح جبرانی : جزئیات پرداخت پاداش شامل چه مواردی بوده و چگونه تأثیر بر فروش اثرگذار خواهد بود؟
7- بررسی استعداد : چگونه باید عملکرد فروش مورد ارزیابی واقع‌شده و نحوه شناسایی ترفیعات فروش برای افراد موردنظر چگونه است؟
8- مکانیسم بازخورد : چگونه فروشندگان داده‌های ورودی را ثبت و توصیه‌های مرتبط با تغییر را منتقل می‌نمایند؟
9- رابط استراتژیک : چگونه فروشندگان اطمینان حاصل می‌نمایند که فعالیت‌ها و سیستم ارزیابی منطبق با استراتژی کلی سازمان است؟
10- سازگاری سیستمی : چه سیستم‌هایی در خصوص انباری داری، به‌کارگیری، انتقال و گزارش دهی اطلاعات فروش‌ها موجود است و چه پتانسیلی داخلی برای اصلاح این سیستم در جهت تطبیق این تغییرات با ماهیت کسب و کار وجود دارد؟

– هر کدام از سوالات فوق خود به چندین سوال جزئی‌تر تقسیم می‌گردد تا سوالات از وضوح بالایی برخوردار گردد و پاسخ به آنان کاملاً به صورت کمی قابلیت ثبت داشته باشد تا با دوره‌های زمانی آتی قابل‌مقایسه گردد.

مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.